漫谈日本 日本家族企业制度中的家文化

　　我国《现代汉语词典》对家庭的定义是:以婚姻和血统关系为基础的社会单位，包括父母、子女和其他生活的亲属在内。而日本社会学家上子武次把家庭定义为:为了实现生理、心理的生存和福利而共同居住并共同经营口常生活的近亲团体。在《日本“家”文化刍议》中，作者提到：日本的“家”和中国的“家”的最大不同之处就在于:日本的“家”并不单纯以血缘和婚姻关系为纽带来建构,而是以家业为中心,以家名为特征的家族经济共同体。

　　日本的家的延续不仅仅是血脉的延续，更是家业的延续。日本人对于家业延续重视，使得血脉传承的重要性大大降低，可以超脱血缘关系的限制选择家族继承人。亲生儿子不一定理所当然拥有继承家业的权力而养子一旦被认定为具有亲子身份反而可以继承家业。这就是日本家族制度中的模拟血缘关系。日本的许多学者都赞同此观点，无论有没有血缘关系，只要得到家族的承认，就可以成为家族的一员。

　　由此可见，虽然中日都属于东方文化体系，日本对家的理解和我还是有较大区别的，这也导致两国的家文化也存在很大不同。这种家文化渗透在日本人生活的每个方面，在企业中，他们也形成了独具特色的家族企业制度。

　　日本家族企业治理制度最突出的体现就是后来被誉为三大神器的终身雇佣制、年功序列制与企业内工会。战后日本正是通过这三大神器构建了协调型劳资关系，促进了经济的复苏与腾飞。而养子制度则保证了家族企业的顺利传承。

　　日本工人一进入工厂就自动成为内工会的成员，而科长以上的管理人员则不能加入内工会。内工会的主要任务就是维护工人利益，如与资方商量工资待遇、工作条件等，同时也要积极地协助资方进行各项管理生产活动。日本的内工会局限在一个企业里，并且各个工会之间是一种协商合作的关系。工会干部由会员选举，下班之后同工人交谈，倾听工人意见，并以此作为自己立身的根本。这样可以有效地缓解劳资关系的紧张，在企业内部营造出一种像家庭般和谐的关系，充分调动员工的主动性。

　　以能力平等为前提，又必须以某种方式将人们组织起来，依靠在个人之间设立某种差别进行分类。在场共有更被看重的社会里，就只能采取与个人能力没有直接关系的年功序列制了。年功序列指的是员工的工资和职位随着年龄的增长而不断提高。这种制度对保持员工的稳定性具有很大的作用，为战后的日本提供了充足的劳动力。

　　终身雇佣制是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯 。终身雇佣制是由创立松下公司的、被尊为经营之神的松下幸之助提出的，他指出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”。这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。

　　看当今日本，仍然有不少的国际性企业是以家族命名的。比如松下电器、本田汽车等。松下长期以来被认为是家族企业的代表。而日本的家族性企业正式凭借这代代相传的家族企业制度使得他们能够突破中国企业“富不过三代”的宿命、家族企业屈指可数的尴尬境地。

　　虽然日本是的家族企业有很多值得我们借鉴的地方，但是，从辩证性的角度来看，我们依旧需要看到：再当今的国际化竞争中，这种“日本式”企业也正在面临危机。

　　我们必须理性地认识到，在这种家族企业制度内部，一旦家族企业获得成功，便很容易滋生自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。而年功序列制与终身雇佣制在一定程度上也会使员工处于一种消极工作、看重工龄的状态。

　　因此，我觉得家族企业应该把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中，实现企业的可持续发展。这并不是完全的否定家族企业制度存在的必要性，而是更加提倡对家族企业制度内部的消极部分的摒弃，并保留其精华，从而是企业在全球化的竞争中根据有优势。