金像奖得主、《流浪地球》视效指导揭秘真实的视效行业

　　是。随着电影发展，商业类型片需要到影院里感受、享受视觉体验，这更多取决于视效制作能满足主创团队的各种奇思妙想。整体市场需求和人民的文化生活需求一定是增加的，但制作难度也越来越大，所以预算占比也会越来越高。

　　其实不是，我觉得就目前国内来说，巅峰应该是在2016年、2017年到2018年年初。那个时候，整个资本市场，包括电影、电视剧的创作和公司都如雨后春笋一样，需求量特别大。但从2018年年末开始就往回缩，尤其到今年可能缩得更厉害。

　　对。我们公司在2015年才30多个人，2016年100多人，到现在300多人，基本都是这段时间发展起来的。2018年年末以后，据我了解，除了VHQ在持续扩张，其他公司好像都没有太大的增长，有的甚至在收缩，很明显是受业务的影响。

　　这个很矛盾。有那么大的业务量，不扩充团队肯定不行，除非变成全部外包，但这也不是特别好的选择。如果产生大量外包，对质量的控制也会有问题。在技术难度和创作难度级别都比较高的项目上，外包不是一个好选择。但在这个过程中，对电影行业来说，当一个团队快速扩展时，需要谨慎，因为危机并存。视效行业在中国发展没几年，没有太多可借鉴的经验，如果快速扩充，技术流程、技术积累、技术管理经验不足，制片管理、公司运营管理经验缺失，很多东西需要自己去摸索。

　　业务扩充快，人员增长快，可能会让你手忙脚乱，顾此失彼，然后很多东西建立不起来，会面临着很大的困难，所以大家需要谨慎，要平衡整体的发展节奏。

　　优势很明显，这个行业涉及的技术艺术相关的专业知识比较特殊，复杂性比较高。本身是这个行业出身，能了解每个部门、每种技术的最细枝末节的部分，以及每个岗位的人的心理和工作的难度。但我们都不是专业管理出身，所有的经验都要靠自己摸索，这是我们的巨大劣势。

　　从三方面说：①人才供给是一个社会普遍问题。随着教育双轨制的发展，各个院校为了扩张，开设很多录取线相对低的艺术相关专业。再随着电脑图像发展，衍生出一些新媒体、影视动画等专业，加上快餐式的培训班等众多原因，造成了生源不好，学生也对这个行业不热爱、不抱希望，最后造成社会对这个行业提供的人才基础是比较差的。

　　②从公司新入职的员工来说，因为整个社会提供的人才基础素质比较差，导致公司里的新人综合艺术修养不够，对技术掌握不够，会带来很多困扰。

　　③到视效总监或视效指导级别，我觉得视效总监不仅要艺术层面过关，还要对从模型到灯光、绑定、渲染、合成、特效等所有模块的技术有基本掌握或了解，同时要有很强的沟通能力，能快速理解并准确消化甲方的信息，以及准确地对内沟通传达这些信息。更重要的是，对电影、对戏有深刻理解。

　　中国不缺人才。按传统分类，我们应该属于实用美术，需要一些实用美术基础比较好的人，一些二本或者老牌的艺术院校提供的生源其实就够用。但视效行业目前来看不是一个特别有“钱”途的行业，所以行业对人才的吸引就没有像其他行业那么强。人才供给渠道的问题只能交给时间去解决，急不来。

　　我不排斥一个人入了行就想做到总监、做到老板。但我觉得这个是不必要的。如果单从钱的角度来考虑，把某一模块做到极致，技术能力好、艺术能力好，成为公司不可或缺的一环，他在公司就有价值，薪水一样很高，同样受到整个行业的尊重。无论日后怎么发展，提升艺术修养，譬如听音乐、看画展、多接触艺术类的熏陶，慢慢提升自己的艺术修养，是有帮助的。另一方面，对摄影了解的欠缺、摄影创作能力的欠缺，也是阻碍很多基层从业人员提升的因素之一。

　　是。视效行业不是一个特别有“钱”途的行业，如果不是特别喜欢电影，会觉得这个行业是真的很苦。不光是特效行业，包括美术、制片、服装、道具等，可能在前10年甚至十几年都会比较苦。如果真的不热爱，没办法走到后面。

　　就目前中国整个情况来说，我觉得可能是三方面：① 整个中国电影工业化的不成熟，这只能随着整体工业化的进步一起来解决，单方面去使劲可能解决不了。

　　③ 没有一个好的商业模式，让行业发展遇到了一些困扰和问题。对人才也没有好的吸引力。所以我觉得，从根本上解决问题，还是要找到一个新的商业模式。

　　其实还谈不上错过，因为毕竟发展没几年。我们真正坐下来仔细思考商业模式的问题，也是最近一两年才发生的，到这时候已经约定俗成很多规矩，再去改变就挺难了。但是这事得去做，希望大家能从根本上一起去做这样的思考，一起去推动一些事情，可能3年、5年之后，对我们整个生活状态都会有一些好的帮助。

　　这个问题要看自己的野心有多大。我觉得要从两个角度来看：① 如果有合理利润，能够满足研发、合理化运营和发展的话，目前的商业模式也不用做太多的改变，在技术积累、流程管理、公司运营管理、制片体系等方面不断完善，更合理化就够了。

　　② 如果野心更大，要挣钱，拥有更多财富，目前我了解的公司，前些年水晶石的商业模式是比较好的，它是一个破圈比较成功的公司，业务内容比较多元化，不仅做电影特效，也做场馆包括奥运会开幕式的特效，这意味着营业收入总量会比较大。

　　一定的，因为虚拟拍摄未来可能是颠覆整个电影、电视剧行业制作手段的一个非常重要的因素，可能90%的工作会以虚拟拍摄的方式完成。这是一个非常伟大的东西，它可能未来会深入我们生活里的所有的方方面面，因为它能涉及的领域太多了，如果大家能在新兴技术的起始点上踩到正确的脚步，未来的可能性会更多。

　　我觉得视效公司有天然的数字型制作的基因，是有可能往数字型制片厂发展的。当视效公司变成一个数字型制片厂时，在整个产业链上的话语权和能掌握的资源就不一样了。对于视效公司来说，这绝对是一个历史性的机遇，但是我觉得，它同时也存在着很强的破圈性。

　　对，这是一定的。比如现在用得很多的虚拟直播、虚拟发布会，太多的东西了，而且随着5G或者整个VR、AR或者虚拟引擎的继续发展，它一定会让更多行业加入这个平台里面。视效公司天然带着数字制作的基因，所以转型会非常快。

　　其实基础的素质需求没有太多的变化，只是换了一个平台、一个软件的技术应用方式而已。但是思维方式可能会产生比较大的变化。现在工业光魔已经做到了，《曼达洛人》幕后技术已经做到了40%—60%的镜头在LED屏上拍，就证明它可能至少有一半的工作量已经在棚里实现。它已经发生了，而不只是一个未来。

　　需要准备的东西很多，目前来看，除开硬件这端，在软件端只是在传统的流程里加入了一个新的软件，或者把一些技术平台转到Unreal上面，而且现在Unreal的发展速度已经超过以往任何一个软件。所以这个壁垒可能只会存在很短的时期。因为游戏公司比我们使用得更深入，但他们的目标可能聚焦在游戏这块，我们发散的面会比较广。

　　我知道很多公司都在做自己的IP，也是一个好的方式。但我其实始终认为做IP和符合现有基因的特效公司没有必然联系。比如一个公司开发自己的《星球大战》，开发完这个IP，不一定非得用自己的公司做，可以选择全世界任何一家物美价廉的公司去做，所以开发IP是一个好的方式，但跟传统的视效公司不是一个必然联系。

　　还有参与电影投资，我觉得这也是一个比较好的方式。从整个产业链上又往前迈了一步，但是它的风险性也很高。

　　以制带投其实可以有很多方式，我们传统说的以制带投，是拿你的制作费去抵投资份额，但我觉得对目前的视效公司来说，都不是一个很好的选择方式，因为我们的运营成本很高，目前没有任何一家公司有更大的利润能拿出来做投资。我认为当你跟客户有很大连接性，你成为他一个非常必要的资源时，你就可以去跟他聊一些投资份额，你可以通过其他渠道拿钱参与投资。

　　在目前中国的生态环境中，如果公司本身经营管理没什么问题的话，其实可节约的点很少。我们公司前几年也很浪费，人员闲置率很高，当然不是整段闲置。当资源调配不及时，多项目并行时，会产生各种细小的资源闲置。这个部分能做好的话，意味着这个公司已经运营得很好了，但总的来看，能节约的成本也不是特别多。另一个好的方式，完善freelancer（自由职业者）制度，对各公司来说都是一个比较好的事情，因为即使在单个项目中雇佣freelancer的单价可能比用专职人员高，但从长期来看，会避免很多细小闲置。这样会省掉很多日常管理的精力、成本投入和一些细小的资源浪费。

　　其实我觉得这是一个整体的原因。开发制作一个项目5年，然后上映两礼拜，就卖15天，这绝对不是一个好的产品。这个问题就导致电影这个产品的盈利模式不够强大。迪士尼生产一部电影可能就是一个大广告，后面再卖衍生品、玩具、T恤、主题乐园，它有很强的生命力和可持续变现的能力。大环境好了，上游的整个产品的商业模式好了，我们才能有一个好的状态。

　　因为我们的产业环境是一个非标（准）化的产业环境，虽然我们一直在提倡工业化、标准化、规范化、流程化，但是电影或电视剧这个产品，都是一个非标（准）化的东西。它由创作者主导，意味着每个产品都是定制化的，所需要的人才素质能力不一样，所以在面对很多项目时，包括公司内部运营，不到一半的东西能标准化，无法按标准去衡量一个人到底能力行不行。我见过很多人，可能只干了一两年，但这个人才华横溢，技术能力、艺术创造能力都很强，很快就对公司有很大价值，不能单拿工作年限这个线去卡，所以我觉得这事其实特别难，完全取决于你公司内部的人才恒定体系和业务类型，每个公司都不一样。

　　这不光是对特效行业，对于整个电影产业来说，都是一个比较“可怕”的事情。没有产品的销售渠道，谈何产业？现在网络剧和电视剧其实已经没有太多的界定了，不管是做电视台的剧还是做网络剧，其实差不多。现在整个的控制端是平台方，如果平台端进行各种限制，我觉得未来网络剧也是比较大的问题，所以大家还是要想办法破圈。

　　在短期内，对于刚起步的企业或者业务不稳定的企业，有政策当然好，但它对一个企业起不到决定性的帮助。长久来看，一个企业一定要有很强的自我造血能力才行，不能指望政策来发家致富或维持一个好的发展。目前在中国，整个影视特效行业是一个起步阶段，需要一些政策扶持。从中央政府到各地政府也都试图去找一些手段来扶持和发展产业。

　　但我觉得未来一两年之内，随着各个地区关于产业政策的深入探讨和研究，可能会出来一批比较实用的政策，对我们会有一些帮助。

　　我觉得在核心层面不会有太多影响，因为一个视效公司，最核心的还是创作能力。我所说的创作不仅是艺术上的创作，还包括技术、流程、管理等，这些都会决定创造能力是什么样的。5G和8K 的发展，未来做的数据量会更大，制作难度会更高。5G可能对制作方式和公司运营方式有一些影响，但尚起不到本质上的影响。成本肯定会增加，但我觉得不用太担心，因为当成本真的很高的时候，肯定不能自己消化，一定是转嫁到了你的客户方，不可能一直赔本干。

　　首先，软件正版化是一个好的途径。由于软件正版化情况并不好，各家公司的成本起点不一样，会导致很多恶性竞争，造成一个不良的生态环境。其次，软件正版化延展到了版权的认知。如果大家在一个不正当的行业环境里，就意味着有一些本身很努力很正规的公司的生存空间被那些不良团队窃取了。版权意识可能是一个比较好的点。

　　经营一家视效公司不能只有艺术能力和技术能力，业务能力也是一个重要的能力。如果两三年下来，自己还没有稳定的直接业务源，那基本证明这个团队的业务能力是有问题的，很难有什么发展。

　　工业细分也是建立在一个前提上，中国目前在剧组那端，对于后期特效的把控能力不强，会把很多工作交到一个特效公司整体去负责，然后才产生了这些外包。但是能看到中国这几年的剧组，越来越多地拥有自己的视效总监、视效制片人，他们会去直接控制分工细分。当这个东西很成熟的时候，我觉得细分才有意义。

　　从自身经验而言，首先，小团队不可能做到很强的技术团队储备，所以得先有一个在艺术判断能力上非常好的总监或者带头人；其次，如果做全流程的话，最起码得有几个非常全面的手艺很高的大拿，才能把活儿吃下来。这种情况下，我建议不要轻易把团队做大，当团队超过50或70人时，会发现跟三四十人团队的运营管理模式完全不一样。举个简单例子，当团队三四十人时，可能一两个视效行业出身的合伙人还能照顾到每个人的工作，但到了70人以上，就看不到很多细小的工作点，这时候如果制片管理、人力资源调配系统跟不上，那绝对是灾难。

　　说实话，整个影视行业都会比较难。其实从现在来看可能还好，稍微大一点的公司手里有比较大的项目，到现在还没做完。但新开的项目会越来越少，所以在这个阶段，大家一定要提前做好准备。来源：影视工业网